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仓储物流一体化服务管理介绍

仓储物流一体化服务管理介绍

作者:上海灌峰    来源:未知    发布时间:2019-06-20 06:18    浏览量:

一般来说,物流一体化服务流程管理可以包含以下三个层面:标准流程、优化流程和再造流程。嘉定厂房出租工业类土地使用性质的所有毛地、熟地,以及该类土地上的建筑物和附属物,有别于住宅、商业和综合类用地以外的第四种性质用地。工业类土地上的可建建筑物用途有较大的范围,其中包括工业制造厂房、物流仓库及工业研发楼宇等。
1.流程规范
对于已经比较优无而且符合卓越流程观点的物流服务流程,可能原先没有完全标准,可以进行规范工作。具体的流程规范就是提供相对稳定(解释:稳固安定;没有变动)、可以预测、可以期待的运作流程,从而为系统成员之间、系统与外部的协作提供基础。
流程规范化管理(Standardization management)着重研究(research)了一类特殊的规范,即管理工作规范的研究制定和推行。其目标就是建立管理工作规范体系。规范化管理理论依据系统组织结构形态和业务中的点(交叉点,即岗位)、线(主线业务)、块(部门、组织)及整个系统,提出了一整套完整的规范体系,包括岗位工作规范、部了了(组织)工作规范、主线业务工作规范以及系统工作规范。每一类规范又包括三个组成部分即概述、工作过程规范、工作绩效考核规范。
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2.流程优化
如果流程中有一些问题,存在一些冗余的环节,我们可以采用优化流程的方法。流程优化的目标(cause)就是要实现流程的同步(指流程在质量、数量、时间和地域方面,准确的满虽客户需求的能力)与高效(用尽可能(maybe)低的成本完成物流的各项环节的运作)。
要进行优化,首先必须要明确什么是一次流程改进,这样可以做到有的放矢(fàng shǐ)。这取决于三个问题的回答
  ①在不增加库存或流程成本的情况下,流程的吞吐量(销量)是否增加?
  ②在不减少吞吐量或不增加流程成本的情况下,流程的库存是否减少?
  ③在不减少吞吐量或不增加库存的情况下,流程成本是否增加?
前两个问题相当于在问,在不增加流程成本的情况下,流程时间是否缩短;后一个问题则是强调流程成本的控制。下面将从物流服务流程绩效评价指标(target aim)方面(由于库存周转率和流转时间成反比,所以可以通过缩短流程的流转时间来提高库存周转率,由此只是从流转时间和流转率两个方面来论述)来具体地讨论如何对流程进行改进和优化。
  (1)管理流程流转时间的方法
理论流转时间和等待时间影响了流程的整体流转时间。因此,缩短流转时间的关键(解释:比喻事物的重要组成部分)性管理方法是:
  ①缩短等待时间。
  ②缩短理论流转时间。
A.减少关键路径上工序的工作量
a.减少工序的非增值(指相对的价格提高)部分(巧妙的工作)。厂房出租主要以厂房出租、仓库租赁,物业管理的公司,本公司长期为园区内、外客户提供提供恒温仓库、冷藏仓库,物业管理等仓储服务,仓库出租位于上海市嘉定区,地理位置优越,交通便利,大车进出方便。确认并删除那些不必要的、非增值的活动,如等待、移动、巡查和各种管理行为。
b.提高工序的速度(快速的工作)。可以通过获取(obtain)快速工作的设备、改善资源配置或提出增加产量的激励措施。
c.减少重复工序的数量(一次成功)。可以通过对问题的来源的提早发现、方便运作的服务流程设计来实现。
d.改变产品的组合。物流企业可以采取不同货主货物的配载或是同一货主货物进行多种服务的组合。
B.从关键(解释:比喻事物的重要组成部分)路径上移走工作
a.移动工作到非关键工序。即利用并行工程来实现。
b.移动工作到外部循环。厂房出租主要以厂房出租、仓库租赁,物业管理的公司,本公司长期为园区内、外客户提供提供恒温仓库、冷藏仓库,物业管理等仓储服务,仓库出租位于上海市嘉定区,地理位置优越,交通便利,大车进出方便。这意味着把一些工作移到流程边界界定的流程开始前或结束后的一小段时间内进行。
  (2)管理流转率的方法
一个给定流程的流转率取决于理论产能、资源的可用和闲置以及外部瓶颈(bottleneck)。从财务方面讲,下面提出的方法将极其有力地提高瓶颈产能。
  ①管理供应和需求以提高吞吐量。一项流程的吞吐量,是在一段给定的时间内所处理的流程单元的平均数,较低的流出率(由于较低的需求速度)和较低的流入率(由于较低的供应速度)都影响着吞吐量,所以拥有可靠的、专业的物流供应商和准确的需求预测将是十分重要的。
  ②减少资源闲置以提高流程产能。流程的产能被定义为一项流程最大的可维持的吞吐量,是通过假设在入口处有足够的投入和假设所有流程单元在完成活动时退出流程试验地计算出来的。物流企业可以通过使流程中的各种流同步以减少“饥饿”(实现必要的投入)来实现流程产能的提高。
  ③提高资源的净可用时间以提高有效产能。一个资源单位的有效产能为在其净可用时间被充分利用的最大流转率。而一项流程的有效产能是其最慢资源集合的有效产能。其中一个资源的净可用时间是其可用于加工(操作)流程单元的真实时间,资源的不可用是影响净可用时间的主要因素(factor)。所以可以从以下方面考虑:
A.改进维修政策,在规划可用时间(一个资源单位被安排在总时间段上的一段时间)之外安排预防性维修,实施有效措施可以减少出现故障的频率和持续期。
B.建立激励机制以减少缺勤并提高员工士气。
C.减少或改变既定物流服务组合的转换时间。
  ④提高理论产能。一个资源单位的理论产能,是指在其规划可用时间内被充分利用的最大可维持产能或流转率,而一项流程的理论产能定义为其最慢资源集合(资源单位之和)。可以通过以下几个方面来提高理论产能:
A.减少瓶颈(bottleneck)资源集合的单位工作量,既快速工作、巧妙工作、一次成功、改变产品组合,转包或外购,投资于灵活性资源。
B.提高瓶颈资源集合中的资源的工作批量(提高资源规模)。
C.提高瓶颈资源集合中的单位数量(提高流程规模)。
D.提高瓶颈资源集合的规划可用时间(工作更长的时间)。
3.流程再造
与流程优化和持续性改进相比,流程再造强调流程根本性、彻底性、戏剧性的改善。
“根本性”就是要突破原有的思维定式、打破原有的管理规范。以回归零点的新观念和思考方式,对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑。避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去,以取得目标(cause)流程设计的最优。
“彻底性”就是要在“根本性”思考的前提下,摆脱现行系统的束缚,对流程进行设计,从而获取管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化:不是在以往基础上的修修补补,而是彻底性的变革,追求何题的根本解决。
“戏剧性”是指通过对流程的根本思考,找到限制企业整体绩效提高的各种环节和因素,通过彻底(thorough)性的重新设计来降低(reduce)成本、节约时间、增强企业竞争力,从而使得企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃,体现效益与高回报。
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